앤디 그로브

그로브는 1979년부터 인텔 사장, 1987년부터 1998년까지 최고경영자(CEO), 1997년부터 2005년까지 이사회 의장을 지냈다. 사장 시절에는 1980년대 중반 인텔이 D램 메모리 사업에서 철수하고 마이크로프로세서에 집중한 결정의 중심에 있었고, CEO로서는 인텔을 PC용 마이크로프로세서의 지배적 업체로 이끌었다. 《타임》은 1997년 마이크로칩의 성능과 혁신 가능성이 놀랍도록 커지는 데 가장 큰 책임이 있는 사람으로 그를 꼽아 '올해의 인물'로 선정했다.

1985년 그로브는 새로 내놓은 386 마이크로프로세서를 다른 칩 업체에 라이선스하지 않기로 해 인텔을 이 칩의 유일한 공급처로 만들었고, 컴퓨터역사박물관은 이를 위험하고 비정통적인 결정이라고 설명한다. 인텔은 1991년 마케팅 책임자 데니스 카터가 제안한 '인텔 인사이드' 캠페인을 시작해 부품을 소비자가 아는 브랜드로 만들었고, 인텔 프로세서와 마이크로소프트 소프트웨어의 조합은 '윈텔'로 불리게 되었다.

그로브는 인텔에서 문제를 정면으로 따지는 '건설적 대립'과 매우 계량적인 목표관리를 중심으로 경영 문화를 만들었다. 이 방식은 인텔에서 이를 배운 존 도어가 훗날 OKR이라는 이름으로 널리 퍼뜨렸다. 그의 생각은 『하이 아웃풋 매니지먼트』(1983)와 『편집광만이 살아남는다』(1996)에 담겼고, 후자의 '전략적 변곡점'이라는 표현은 경영 용어가 되었다. 그는 스탠퍼드대 경영대학원에서도 강의했다.

1994년 말 펜티엄 칩의 결함이 알려지자 인텔은 처음에는 교체가 필요하다는 점을 입증한 고객에게만 새 칩을 주었고, 그로브는 일반 사용자에게는 영향이 없다고 주장했다. IBM이 펜티엄 PC 출하를 중단하고 비판이 커지자 인텔은 조건 없는 교환을 발표하고 4억 7,500만 달러를 따로 떼어 두었다. 《타임》은 그로브가 주말 동안 참모들과 상의한 끝에 방침을 바꾸었다고 전한다.

공개적으로 옹호하던 입장을 고객 반응 때문에 지키기 어려워지자 뒤집는 리더의 모습과 일치하지만, 이번 전환은 한동안 지체된 뒤에야 이루어졌다. 입장 수정 성향

테들로에 따르면 인텔이 RISC 칩을 내세우고 그로브 자신도 홍보 영상에 출연하던 때, 마케팅 책임자 데니스 카터를 비롯한 임원 두 사람이 '앤디, 그렇게 하시면 안 됩니다'라며 주력 설계를 버리면 가장 수익성 높은 사업 가운데 하나를 잘라 내게 된다고 맞섰다. 이들이 논쟁에서 이겼고, 그로브는 훗날 자신이 그 사업에서 거의 손을 뗄 뻔했다고 말했다.

부하 직원의 직설적인 반박을 받아들이고 그 논쟁에서 설득당할 수 있었던 경영 방식과 일치하며, 이는 테들로가 그로브 본인의 이야기를 바탕으로 전한 내용이다. 갈등 감내

일본 업체들이 메모리 칩 가격을 낮추면서 인텔의 이익은 1984년 1억 9,800만 달러에서 1985년 200만 달러 미만으로 줄었고, 스탠퍼드의 사례 연구는 1984년 말 인텔 최고경영진이 D램을 접을지 결정해야 했던 상황을 다룬다. 인텔은 이후 D램에서 철수해 마이크로프로세서에 집중했다. 버겔먼의 연구는 공식 전략이 바뀌기 전에 이미 중간 관리자들과 제조 자원 배분이 마이크로프로세서 쪽으로 옮겨 가 있었다고 밝히며, 당시 사장이던 그로브는 훗날 자신과 무어가 '새 CEO라면 무엇을 하겠느냐'를 따져 본 끝에 결정했다고 말했다.

창업 사업이 여전히 회사의 정체성이던 때 새로운 사업에 회사의 미래를 걸 의지와 일치하지만, 이 전환은 아래에서부터도 추진되었다. 위험 감수